- Profile
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氏名：香月 義嗣
職種：マネジメント・コンサルタント
入社：2012年4月
部署：GBI事業部
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東京大学工学部卒業/東京大学大学院新領域創成科学研究科修士課程卒業。 2005年より新卒で大手コンサル会社に入社。電子、食品、教育、製薬、アパレルなど韓国の主要企業の営業組織のコンサルティングや現地コンサルタントの育成を担当。2011年からは在韓日系企業へのコンサルティングサービスを開始。韓国での著書も多数。2012年よりリブ・コンサルティングに入社。GBI事業部の事業部長として、韓国の財閥系企業や日系企業のコンサルティングや組織のマネジメントを行う。
What I do-こんな仕事をしています- 正解はなくても、決断したことを正解にすることはできる。
主に韓国で日系企業向けのコンサルティングをしています。今韓国には大きな会社だと約400社ほど日系企業があるのですが、電機・化学・スポーツ関連・食品など、業界を絞らず幅広くクライアントを担当しています。具体的な支援内容としては、営業力強化、人事評価制度の構築、経営者の相談役など多岐にわたり、企業の問題解決をするための総合コンサルティングを提供しています。
日本の企業は10年以上前からあらゆる課題に直面してきました。かつて多くの日本企業が課題に挙げていた業務生産性や営業力の向上などが、今の韓国では課題となっています。そういった意味で日本と韓国では10～15年ほど経営コンサルの時間軸で差が開いています。そのため私たちが提供する経営コンサルのノウハウは韓国では重宝されます。
具体的な支援例として、世界的にトップクラスのシェアを誇る日系電機メーカーを担当した時のことをお話しします。クライアントは圧倒的な技術力を誇り業界を牽引してきましたが、ローカルの韓国企業の技術力や商品力が上がり、海外の企業も参入してきたことで、技術力だけでは勝てない状況になっていました。日系企業は高品質の製品をつくる一方で、コストも高いと認識され、苦戦を強いられていたんです。
そこで経営陣や現場の方に問題点を出してほしいとお願いしたところ100ほどの課題が出てきました。しかし、どれも違う角度からの課題で、経営者と現場スタッフの問題意識の違いが浮き彫りになったのです。そこで、日本人・韓国人含めた経営幹部を10名くらい集めて合宿をすることにしました。あらためて課題を徹底的に話し合っていただいた結果、今後の方向性を決めることができたのです。それをもとに約3年かけて実行する改善プランを提案し、それぞれの課題に対して現在プロジェクトベースで支援させていただいています。
経営者と現場スタッフでは見えているところが違うので正解はないと思います。しかし、全員が納得する解を探し、それを正解にする。テストには正しい解がありますが、ビジネスでは多少間違えたとしても実行してやり切れば決断したことを正解にすることができます。クライアントの一人ひとりが前向きになれるような支援が私の仕事では多いですね。
Corporate value-私たちの強み- 徹底的に診断して患部を見極め、さらに結果にもコミットする。
私たちの強みは、日本のコンサル会社としてグローバルで通用する経営コンサルのノウハウを活かしながら海外でコンサルを行い、実行まで支援できること。それに加えて、結果にコミットするという点も強みと言えます。私たちの仕事は報告書を作成・提出して終わり、研修を実施して終わり、ではありません。高額なコンサルフィーをいただくのですから、結果を出さなければ意味がないと思っています。そういった姿勢がクライアントから評価され、信頼につながっています。 私たちは支援をスタートするまでに、まず何が問題かをクライアントと徹底的に話し合います。お医者さんに例えると、胃なのか、心臓なのか、患者さんの体のどこが悪いのか徹底的に調べてから手術を行うイメージです。 日本企業はこの20年で、生産性を高める動きをしてきました。経営が苦しい企業に対して支援をしてきたので、私たちは先進的な経営コンサルのノウハウを持っています。韓国ではここ3年くらいで低成長時代に突入し、利益率や生産性を高める動きをする企業が増えてきました。そういった背景もあり、韓国最大手の総合電機メーカーに講演を依頼されて、部長200名の前で日本流の仕事術について講演をしたこともあります。 これまで韓国のトップ企業はTOIECの点数やIT資格など、目に見える資格やスキルを持った人材を求めていたのですが、そういった人材は今やコモデティー化しています。生産性の高い仕事ができる人材の育成が急務となっている韓国では今、厳しい環境を生き抜くための経営コンサル実績が豊富な私たちのノウハウを必要としているのです。
We are looking for people who…-私たちが求める人物像- 「自分がどうありたいか」を追求できる人。
この仕事で大切なことはパーソナルブランドを追いかける姿勢。コンサルタントは、自分が商品で、売り込みもマーケティングを考えるのも自分です。会社を経営するつもりで、全てを自分で考えて進めていかなければいけません。自分のブランディングも考えていく必要があるので、自身の市場価値を高めることにワクワクできる方を私たちは求めています。「自分が1時間コンサルティングしたときのフィーがいくらか」ということにこだわり、成長していく姿勢はこの仕事をやる上で絶対に必要です。 私も自身のブランディングのために本を出版したり、新聞にコメントを提出したりしています。今後もこのような自身の市場価値を高める動きは継続していくつもりです。私の部下はみんな韓国人ですが、「自分のブランドは何？ちゃんと戦略的に考えて」といつも伝えています。特にこの仕事は新規事業のようなものなので、上司のやり方やノウハウを教わるだけの姿勢ではなく、「自分がどうありたいか」を徹底的に考え、こだわることが大切です。 コンサル業界も環境変化が激しく、これまでと同じやり方を続けていては通用しません。今は、書店やネットでコンサルの考え方に関する情報を誰でも簡単に入手できるようになり、コンサルのフレームワーク自体がコモディティー化しています。お客様より常に1歩も2歩も3歩も先を行っていないといけないので、「コンサルというフレームワークを使ってお客様にどう価値を与えるか」ということを考える姿勢が求められているのです。 当社では年間20社の会社を担当し現場の声を聞くことができるので、書店やネットからは得られない情報に触れる機会が豊富です。現場から得たリアルな情報で、結果の出せる具体的な支援ができます。
People and culture-働きやすい職場- アイデアと主体性を発揮できる環境。
現場サイドからでなければ見えない問題にもスポットを当て改善していくために、当社では年に1回「カイハツ・カイゼンコンテスト」を開催し、現場からの開発・改善案をコンテスト形式で募っています。私もそこでリブ・コンサルティングというクライアントに対してコンサルタントとして提案するコンペのつもりで真剣に考え、「リブ流ビジネス基軸開発プロジェクト」というものを提案しました。 もともと当社にはマインドを醸成する教育制度が沢山あるのですが、社員数が増えたこともあり、そこにつなげるためのリブ流の考え方が、近年あまり統一されていませんでした。そういった背景から提案した「リブ流ビジネス基軸開発プロジェクト」は社内で最も高い評価をいただき、2015年の1年をかけて開発し、2016年には社内に浸透させる予定で既に始動しています。具体的な内容について一つ例を挙げると、「ディシジョンコスト」という考え方を取り入れることを提案しました。それは、「意思決定をしないことはコストがかかっている」という認識を社員全員に共有してもらうということ。せっかく「これを決めよう」と会議にみんな参加しても、何も決まらなかったら成果が出る時期も後ろに伸びてしまうし、集まった人数分の人件費も無駄になってしまいます。 全ての情報が揃わないと決められない、決めることに重みを感じてしまう、また、決まった後に「じゃあ、誰がやるんだ」という負担感を事前に考えてしまうなど、決められない理由は様々だと思います。しかし、決めることは重要なので、「デシジョンコストを意識しよう」という提案を「リブ流ビジネス基軸」の中に組み込みました。現在リブスタイルのロゴも作成中で、着々とプロジェクトが進行中です。このように、社員一人ひとりがアイデアと主体性を発揮できる環境があるのも、当社の風通しの良い社風を表す一つの特徴だと思います。
